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Essa aconteceu faz muito tempo, mas os aprendizados continuam válidos.

Eu tinha apertado o botão para ligar o computador e começar o dia de trabalho, quando recebi uma ligação: reunião geral, convocada pelo diretor.

Logo pela manhã? Assim de supetão? Boa coisa não devia ser.

Ao entrarmos todos na sala de reunião, teve início uma bronca monumental. Um gestor raivoso esbravejava para toda a equipe o quanto éramos (todos num mesmo balaio) irresponsáveis. Que aquele tipo de irresponsabilidade não seria mais tolerado. Que havia acontecido algo muito grave e que o ocorrido era fruto da desídia da equipe. Cerca de trinta minutos de sermão mais tarde, a bronca coletiva foi encerrada com as seguintes palavras: “A partir de hoje está estabelecida a política do erro zero aqui na diretoria. Todos os gestores têm a obrigação de coibir toda e qualquer falha”.

Isso mesmo, o erro havia sido abolido por decreto!

Durante aquela longa meia hora, eu podia imaginar o nível de pressão ao qual o diretor fora submetido para ter uma reação como a que estávamos testemunhando, mas não conseguia parar de pensar que aquela reunião estava matando a iniciativa e a inovação. Já vivíamos a realidade de uma empresa hierárquica, na qual os espaços de autonomia e inovação eram restritos e os caminhos para a mudança tortuosos. As palavras finais do gestor eram quase uma pá de cal nas iniciativas dos poucos corajosos que tentavam inovar em um ambiente hostil como o nosso.

Com aquelas palavras, a cultura do fazer o mínimo e não se expor ganhara um reforço definitivo.

A conclusão: erro zero = atitude zero.

Repito, entendo o nível de responsabilidade envolvido nos projetos de uma empresa de grande porte e capital aberto. O que não entendo é um gestor achar que esbravejar sobre ninguém errar vai resultar em algum benefício concreto. Penso também que ter como único recurso a utilização do poder formal de um cargo para exigir seja lá o que for, sem construir estratégias adequadas e fornecer as condições necessárias para ir do ponto “a” ao “b”, sempre escancara a ausência de competências mínimas de liderança.

Tratar a todos como adultos responsáveis, e não como crianças que precisam ser constantemente supervisionadas, e estar ao lado da equipe na construção das estratégias para alcançar os objetivos tende a ser um caminho mais sensato.

A empresa também deve dispor de mecanismos institucionais para fazer com que o erro responsável não se transforme em uma catástrofe.

Os ciclos curtos de execução e a iteração constante das metodologias ágeis são excelentes aliados. São o fail fastlearn faster na prática. O contato direto do funcionário com o cliente final do seu trabalho também, pois gera maior senso de autorresponsabilidade e, de quebra, diminui o “telefone sem fio” na comunicação.

O mais surreal de tudo é que os anos passaram e eu nunca soube o que de fato acontecera. Qual fora o fato grave que originou a tal política do erro zero (tão fantasiosa quanto inexequível).

O saldo daquele dia foi um balde de água fria em qualquer iniciativa inovadora e nenhum aprendizado com a situação.

Um dos maiores paradoxos do universo corporativo ao tentar se adequar à realidade pós-digital é: precisamos inovar, precisamos atualizar o mindset (a palavra mais desgastada por uso fora de contexto dos tempos atuais), precisamos da transformação digital, mas precisamos fazer isso sem cometer erros nem atrapalhar os poderes e o status quo vigente.

Fica difícil.

Não há inovação sem desconforto. Não há atitude sem erro.