Inovação disruptiva é um bom conceito da administração que está correndo o risco de ficar totalmente banalizado, pois os óbvios apelos de marketing do termo têm feito ele ser utilizado para nomear coisas que nem deveriam ser consideradas inovação. Apesar disso, é possível perceber a importância de estudar o que a inovação disruptiva de fato representa ao nos depararmos com declarações como as que reproduzo a seguir:

Eu acho que existe um mercado mundial para, talvez, uns cinco computadores (Thomas Watson, Presidente da IBM em 1947).

Nós não percebemos um efeito direto do Airbnb em termos de diminuição de movimento em nossos hotéis. Acho que eles não estão impactando o nosso negócio (Richard Jones, Senior VP e COO do Hospitality Ventures, responsável por redes como Hilton, Hyatt e Holliday Inn, em 2014).

O espaço de décadas entre as duas declarações nos mostra a necessidade de entendermos o comportamento desse tipo de inovação sem os clichês e exageros tão comuns atualmente.

Inovação disruptiva é aquela que faz surgir um jeito novo de fazer algo. Mas não é qualquer jeito novo, como a melhoria de um produto existente, por exemplo. É um jeito novo que se desenvolve e passa a ser o novo paradigma do mercado e, muitas vezes, torna irrelevante ou substitui o jeito antigo. As inovações disruptivas também alteram comportamentos e provocam mudanças no tecido social e na ordem econômica.

A ideia surgiu pela primeira vez em um artigo de Clayton Christensen e Joseph Bower para a Harvard Business Review, publicado em 1995, cujo título era “Disruptive Technologies: catching the wave”. Os autores observaram um padrão constante no mundo dos negócios: a incapacidade das grandes empresas se manterem no topo de suas áreas quando as tecnologias ou os mercados mudam. Para demonstrar sua hipótese, Christensen e Bower apontaram diversos exemplos de indústrias onde isso ocorreu (Sears x Walmart; Xerox x Canon; Catterpilar x Derre, etc). As observações levaram os autores a uma questão fundamental: por que essas empresas investem – agressivamente e com sucesso – nas tecnologias necessárias para reter seus clientes atuais, mas não conseguem fazer outros investimentos tecnológicos que os clientes do futuro irão demandar?

Além dos motivos mais óbvios como burocracia excessiva, planejamentos de curto prazo e arrogância, os autores argumentaram sobre a existência de um paradoxo, cujo insight inicial era “empresas líderes sucumbem a um dos mais valiosos preceitos da administração. Elas ficam próximas demais de seu cliente”. O desenvolvimento e a investigação desse fenômeno deu origem à obra que popularizou mundo afora o termo inovação disruptiva, que seria publicada dois anos depois por Christensen.

O Dilema da Inovação foi publicado em 1997, influenciou todas as teorias sobre inovação elaboradas posteriormente e é, até hoje, obrigatório para quem deseja conhecer mais sobre o assunto. Clayton Christensen propõe que grandes empresas costumam fracassar porque as mesmas práticas que permitiram que elas se tornassem líderes de seus setores também impõem as principais dificuldades para que elas desenvolvam as tecnologias disruptivas que acabarão por roubar seus mercados conquistados. Este é o dilema da inovação do título do livro.

O fenômeno ocorre pelo simples fato de que a nova tecnologia disruptiva, quando surge, é menos atraente e confiável tanto para a empresa líder quanto para seus atuais clientes. O autor introduz o conceito de redes de valor para explicar o padrão, tanto sob o ponto de vista do cliente quanto do ponto de vista da empresa.

Se uma empresa é líder de mercado, ela possui uma base consolidada de clientes satisfeitos, certo? Esses clientes estão satisfeitos justamente por que a empresa líder os conhece em profundidade e oferece as melhores soluções para suas demandas atuais. Quando a nova tecnologia de ruptura surge, ela não atrai a atenção desses clientes e sim de outros, que não estão no radar da empresa líder. O problema é que a nova tecnologia evolui e passa a oferecer muitos dos benefícios que esse cliente também valoriza a um preço mais baixo, além de coisas que ele nem sabia que gostava. É aí que a nova tecnologia cresce na cadeia de valor e substitui a tecnologia anterior.

Sob o ponto de vista da empresa, é preciso considerar que a rede de valor na qual ela compete, tem profunda influência na sua capacidade de tomar novas posições e alocar seus recursos. Ou seja, a estrutura da empresa líder é a ideal para obter as melhores margens de lucro, a melhor estrutura de custos e se manter líder, dentro dos parâmetros atuais do mercado em que ela atua. É pouco provável que um projeto para comercializar uma tecnologia de ruptura num mercado emergente seja considerado essencial para o sucesso de uma grande empresa. Pequenos mercados não resolvem os problemas de crescimento de uma grande empresa. Outra dificuldade é que mercados que ainda não existem não podem ser analisados facilmente e podem passar despercebidos ao radar das grandes. Em síntese, a empresa líder tem poucos incentivos para investir em uma nova tecnologia incerta e que pode destruir valor dos seus produtos atuais.

É aí que entram as startups e empresas desafiantes com suas estruturas enxutas, adaptadas a margens menores e dispostas e buscar novos clientes. Empresas que têm menos a perder normalmente estão mais aptas a explorar a incerteza das novas tecnologias.

Os aspectos descritos acima, explicam, por exemplo, um dos cases mais citados em artigos e palestras sobre inovação: como a Kodak inventou a tecnologia da fotografia digital e, mesmo assim, foi destruída por ela. Fico um tanto incomodado quando o assunto é abordado de forma superficial e acaba parecendo que a Kodak era uma empresa de profissionais displicentes e que não inovava. De forma alguma isso é verdade. A Kodak colocou a fotografia nas mãos das pessoas comuns, definiu os padrões de excelência e capitaneou a inovação em seu mercado por décadas. A Kodak sucumbiu onde muitas outras gigantes sucumbiram. Entender a dinâmica do Dilema da Inovação é fundamental para compreender o que ocorreu com a empresa sem que a análise caia na conclusão simplista de que eles foram apenas incompetentes.

Se o Dilema da Inovação pôde ser comprovado como uma teoria válida desde que foi publicada e até gigantes hegemônicos como a Kodak em algum momento sofrem seus efeitos, não há o que fazer, certo? Errado. Clayton Christensen propõe em sua obra uma forma das empresas líderes lidarem com esse fenômeno. Para o autor, há duas saídas possíveis. A primeira delas é atribuir o projeto de desenvolvimento e comercialização da nova tecnologia a uma unidade estratégica autônoma, pequena o suficiente para motivar-se com a oportunidade. A segunda possibilidade é monitorar a ambiente externo e adquirir uma empresa convenientemente pequena, que esteja trilhando o caminho do desenvolvimento da tecnologia de ruptura.

Em ambos os casos, é fundamental estar atento aos mercados potenciais para as novas tecnologias, ainda que eles não sejam atraentes para as redes de valor atuais, e manter a independência da unidade de negócios que explorará essa nova tecnologia.

Se a Kodak é o um caso clássico de empresa que sucumbiu ao Dilema da Inovação, a Intel pode ser citada como um caso de sucesso na adoção da abordagem proposta por Clayton Christensen. Quando suas ideias começaram a ser aceitas nos meios acadêmicos e empresariais, Andy Grove, CEO da companhia, chamou Christensen para explicá-las ao board da Intel. O resultado foi que Grove entendeu que existiam empresas se aproximando da fabricante de processadores na base de seu negócio e que a companhia precisava “descer” até elas e não esperar que elas crescessem ao ponto de enfrentar a gigante. O que se seguiu foi um período de grande sucesso comercial e expansão da liderança de mercado da Intel e o lançamento de linhas como a Celeron para combater os novos concorrentes, oferecendo soluções de alto desempenho e baixo custo.

A mensagem final é: seja a empresa que quebrará seu mercado atual ou identifique e compre seu concorrente que fará isso, antes que seja tarde demais. Em ambos os casos, não caia na tentação de se meter no novo negócio, zele para que ele se preserve autônomo.