A Lego é referência entre empresas tradicionais que souberam se reinventar a partir do entendimento das mudanças no comportamento do seu consumidor.

Isso nem sempre foi assim. No início dos anos 2000, a situação da empresa não era nada boa. Vendas despencando e prejuízos anuais na casa dos 200 milhões de dólares.

Jørgen Vig Knudstorp assumiu a companhia em 2004, na condição de primeiro executivo sem parentesco com a família fundadora, e iniciou uma série de mudanças.

A transformação cultural pode ser apontada como elemento responsável por colocar a inovação no centro da estratégia.

A percepção era que a organização havia perdido o foco, o bonde da transformação digital e não dialogava mais com as crianças e os jovens do novo milênio.

Por que eu estou contando essa história?

Porque ela é um ótimo exemplo de algo que já disse algumas vezes por aqui.

Os indicadores de desempenho e os instrumentos de reconhecimento da empresa devem acompanhar as mudanças culturais pretendidas.

No caso da Lego, todo modelo de remuneração foi revisto para enfatizar a importância da inovação.

Os bônus anuais foram vinculados à aceitação dos novos produtos no mercado.

Os mecanismos de reconhecimento público dos colaboradores, instrumentos igualmente importantes na construção de uma nova cultura, também passaram a refletir as novas diretrizes inovadoras.

Não dá para adotar um discurso inovador e pregar a transformação digital,  mas continuar remunerando e reconhecendo com base em indicadores que refletem o status quo que precisa ser transformado.

Uma cultura muda a partir das ações e não pelo discurso.

No caso da Lego a inovação viria do core business: a empresa voltaria a focar suas energias na fabricação de brinquedos.

Os resultados mostram o quanto a estratégia foi bem sucedida.

A empresa reduziu a complexidade de sua cadeia de suprimentos; criou mecanismos para se aproximar de sua comunidade; diminuiu em 50% o tempo para desenvolvimento de um novo produto; criou plataformas virtuais; celebrou parcerias com gigantes do entretenimento como a Disney; produziu animações para o cinema, e criou universos próprios com muito sucesso, como a linha Ninjago.

Metade do portfólio da companhia é composto por lançamentos atualmente. Um indicador que reflete o compromisso com a inovação.

Em 2014 foi noticiado que a Lego havia superado a Mattel e se tornado a principal fabricante de brinquedos do mundo, em 2016 a empresa registrou lucro líquido de US$ 1,3 bilhões, e em 2017 a consultoria Brand Finance elegeu a fabricante de brinquedos como a marca mais poderosa do planeta.

Repito, a guinada da Lego em direção aos resultados construídos nos últimos anos está pautada em dois fatores relevantes: (1) a inovação saiu do discurso e virou prática e (2) os indicadores de desempenho e instrumentos de reconhecimento mudaram para refletir a transformação cultural pretendida.

Cultura organizacional é a vantagem competitiva do século 21

Criar culturas organizacionais alinhadas ao contexto pós-digital é o principal desafio da maioria das organizações.

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