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Nos últimos anos conduzi muitos treinamentos para grandes empresas e para o setor público.

Além das políticas internas e dos requisitos legais a serem cumpridos para formalizar as contratações, há um elemento comum sobre o processo de vendas para organizações de grande porte: a aversão aos riscos dos tomadores de decisão.

Muitas vezes durante o processo de contratação, que geralmente envolve várias visitas e várias revisões da proposta inicial, percebi o cliente hesitar. Neste ponto, o cliente ainda acha que o risco de comprar é maior que a recompensa do serviço a ser prestado.

É preciso descobrir onde o cliente está enxergando riscos e remover essa percepção.

Coloque-se na posição do cliente e entenda: quais são esses riscos? Em seguida, pergunte-se: quais são as recompensas que você oferece?

Seu trabalho é melhorar a oferta até que o risco seja baixo, a recompensa seja alta e a tomada de decisão seja óbvia.

Liste o que o seu cliente tem a perder se comprar de você. Liste cada ganho correspondente, no caso dele comprar. Peça a ele que pondere os riscos em oposição aos benefícios. Riscos jamais podem ser encarados de maneira isolada.

Por exemplo, meu primeiro contato com uma grande empresa muitas vezes aconteceu a partir de um funcionário que participou de minhas turmas abertas ou que já leu o meu livro. Ou seja, alguém que já conhecia meu trabalho. Um possível risco decorrente dessa aproximação é o chefe dele nunca ter ouvido falar de mim. Nesses casos, neutralizar esse risco significava dar um jeito de conseguir me reunir diretamente com esse gestor (ou grupo de gestores), presenteá-lo com meu livro, e promover outras oportunidades para que ele conhecesse meu trabalho até se sentir confortável em me incluir no rol de fornecedores.

Outro risco bem comum era a necessidade de vencer o histórico de contratação de instituições de ensino tradicionais. Eu sou uma pequena empresa com poucos anos de atividade. Isso foi avaliado como um risco em várias oportunidades. Mesmo que meu serviço seja melhor, contratar instituições como Fundação Getulio Vargas, HSM, Fundação Dom Cabral e outras, traz respaldo ao contratante. Mesmo que o treinamento não atenda às expectativas, ele dificilmente será questionado por ter optado por uma instituição líder de mercado. Nesses casos, neutralizar o risco era demonstrar que eu abordaria tudo o que essas organizações iriam abordar e iria muito além em termos de conteúdo e customização. Por ser pequeno, sou capaz de entender as necessidades específicas e formatar um treinamento que toque nas dores que só aquela organização tem. Também sou capaz de buscar os conhecimentos mais atualizados daquele setor. Produtos de prateleira geralmente não permitem esse nível de parceria.

Havia ainda o questionamento do meu histórico. Demonstrar que já havia atendido outros clientes de mesmo porte foi o fiel da balança mais de uma vez. 

Mostrar os benefícios do seu produto ou serviço e vender o valor que ele pode gerar é ponto pacífico. O que poucos vendedores atentam é que remover os riscos percebidos pelo cliente pode ser a diferença entre fechar ou não um negócio.

Mapeie cada risco que seu cliente ideal pode enxergar, crie excelentes provas e argumentos para neutralizar esses riscos e teste até atingir a excelência no processo.

Não apresente uma lista fria de argumentos. Uma dica prática que costuma gerar bons resultados é criar cenários na cabeça do cliente e fazê-lo imaginar o contexto sem os riscos. “Imagine que”, “suponha que pudéssemos remover essa barreira”, “acho que podemos construir da seguinte forma”. Faça o cliente imaginar os detalhes de uma situação desejada e pergunte se dessa forma ele estaria mais confortável em seguir em frente.

Se um cliente pode comprar, tem uma necessidade clara e você é capaz de neutralizar os riscos, suas chances de fechar um bom negócio acabaram de aumentar.

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